企业经营承压时，管理者如何在市场面前保持宽容和灵活，使企业适应复杂和多样的竞争？如何激励员工、推动可持续发展企业文化，实现新的增长，满足来自员工、总部和中国合作伙伴各方面的期待？这是已在爱普生工作了近30年的岩崎哲也正面对的全新挑战。
1995年4月，岩崎哲也加入精工爱普生集团日本总部，先后在精工爱普生集团本社和精工爱普生广丘事业所专业打印事业部，负责事业部利润管理等业务，2021年4月，出任爱普生（中国）有限公司副总裁，负责经营管理及支持的工作，2024年4月，被任命为爱普生（中国）有限公司总裁、爱普生香港有限公司总裁。
对于全新的岗位，岩崎哲也认为这只是个“意外”。“我对自己的职业生涯是有规划的，但成为CEO并不在其中。” 他说。在过去20多年间在总部财务部门的工作，以及在打印机业务部门负责利润管理相关工作，使他深知业务目标、业绩管理对于企业发展的重要意义。从这个角度看，他的财务背景不仅不应被低估，反而会成为意想不到的助力。
在如何看待爱普生在华业务面临的挑战方面，岩崎哲也坦诚而冷静，“首先是不确定性的市场环境，其次也有来自爱普生自身的‘内因’需要反省。”他说，“爱普生产品的推出及应用的发展有点赶不上‘中国速度’。在这两方面的挑战下，如何发挥既有优势推动产品层面的创新，是爱普生继续在中国赢得生存与发展要解决的问题。”
作为继任者，岩崎哲也希望自己可以创造一个其他人（指爱普生在华业务团队）可以成功的环境。“做好能做的事情，把能做的事情做好。”他很谦虚地说，“我的使命就是在此之前已经打下了良好的经营的基础之上使公司取得更加长足的发展。”
在此之前，他的前任爱普生（中国）有限公司董事长兼总裁深石明宏，已奠定了爱普生在华业务的高度。2022年，爱普生成立80周年之际，即便在疫情和供应链紊乱的限制和影响下，爱普生在华业务整体收入仍实现了10%左右的增长，面向家庭的喷墨打印机和商用打印头业务实现了同比增长约20%。
随着爱普生在中国推行“科技+本地化+环保”战略，并将根植于产品创新、技术领先、管理科学的“省、小、精”理念作为实现Epson25 新长期企业愿景的核心，目的“精益求精，可持续创新”已成为爱普生在中国发展的优势。
但管理的智慧，并不仅仅是承袭已有的成功，而是在一个新的发展周期捕捉机遇，获得新的增长。在采访中，岩崎哲也表示，“有两个事情是可以做的。首先，要最大程度地发挥爱普生‘省、小、精’的优势，实现与中国企业有差异化的经营。其次，基于自身技术优势，不断地进行商业模式创新，加强与中国企业的合作。”
爱普生从80年代起进入中国，经历了贸易往来、投资建厂和全面布局三个阶段。经过40多年的发展，爱普生已建立起了完善的制造、销售和服务网络。1998年爱普生（中国）有限公司成立，标志着爱普生在华发展进入了全面布局阶段。至目前中国市场已成为爱普生全球最具增长潜力的创新源泉。随着中国在移动互联网领域和数字化转型领域的创新，成为中国供应链节点中的重要组成部分，无疑将为身为外资的爱普生带来新的机会。
目前，爱普生的业务产线包含打印、投影、机器人等，爱普生最重要的打印核心技术PrecisionCore为例，通过其高精度MEMS制造工艺、薄膜压电（TFP）等技术在极大提高打印速度的同时，可以显著增加可使用墨水的种类和可打印材料的范围，让喷墨打印实现更多可能，推动印染、纺织、广告、标识、包装等更多工业及产业领域的数字化转型。
2019年，爱普生正式开启中国市场的打印头业务，通过与中国优秀企业伙伴合作，加强与本土的板卡及墨水供应商共创，打造更符合本土用户使用场景的解决方案。国产装机客户彩神的X3直喷数码印花机采用了20个爱普生S3200-A3打印头，可供24小时连续生产，生产速度最高可达600m2/h。通过与合作伙伴不断突破行业边界，爱普生的技术也获得了更大的商业价值。
在绿色技术合作方面，为了跟上中国速度，爱普生正计划在OEM、ODM合作方面获得突破。“各个企业都是有自己专长的，每个企业的能力也是有自己的局限性的，所以应该跟中国的企业之间开展更好的合作，奉献自己的专长。我觉得这种合作不仅仅局限于中国，某种情况之下也可以跟中国的合作伙伴一起来打造全新的产品和技术，在全球范围之内开展销售。”
身处世界最大的创新“试验田”，岩崎哲也毫不讳言自己的“野心”，每当爱普生全球总部业务部门组团到中国“取经”，或相关高管到中国出差，他都积极地向他们介绍爱普生在中国市场取得的进展。他希望专门委派中国（本土化创新方面的）资深的员工到日本总部去，向各业务部门介绍中国的创新做法。
“虽然现在还没有实现，但是我已经表达了这种意愿。把爱普生在中国市场的成功经验更多地复制推广到爱普生在全球其他的业务部门，将中国积累的创新应用通过总部推广到全球，既造福于全球的用户，同时也给爱普生的发展带来助力。”他说。
5月18日，精工爱普生创立82周年。岩崎哲也认为，“中国市场的成功对爱普生全球战略的成功至关重要，来自中国的创新会给爱普生在全球的成功带来新的动力。”
在他看来，在目前充满不确定性的市场环境中，爱普生在中国业绩增长只是一方面，而将中国的创新向全球推广，其价值远高于数字的增长。或许，这就是一个以技术创新为根基的企业应该展现的态度，真实、坦诚、保持信念。也是他的前任深石明宏所倡导的 “Try& Error”和“Do First” 的精神风貌的体现。
访谈：
沈建缘：中国市场的经济增长速度放缓，也带来了更多不确定性，如何看待这些挑战？
岩崎哲也：爱普生（中国）所面临的市场环境并不是从今年开始突然恶化的，这是大环境的问题，也不是一家公司靠一己之力能解决的，中国经济增速放缓只是其中一部分原因。另一方面，我们认为爱普生有点赶不上中国速度。这个是爱普生自己的内因。如何跟上“中国速度”，是我们应该接受挑战并且加以解决的。爱普生要在中国赢得生存与发展，我认为有两个事情是可以做的。
首先，要最大程度地发挥爱普生“省、小、精”的优势，实现跟中国企业之间的差异化经营。比如说在打印头、打印质量或者是投影机的图像质量，乃至机器人的操作精度和可靠性，这些优势我们应该把它发挥到极致。
但是，爱普生仅仅靠自己的技术优势实现差异化经营还是不够的。因为中国企业技术提升的速度非常之快，作为一家销售公司，我们应该基于自身技术优势，不断地进行商业模式创新，并且加强与中国企业的合作，通过合作，发挥各自优势，实现创新的解决方案，比如我们在打印头领域与中国企业开展合作。这类从技术和商业模式两端发力的合作应该做得更多，包括更多的OEM、ODM等方式，这样才能实现双赢，获得发展。
沈建缘：相比于过去的30年，“省、小、精”理念在中国业务的发展中是否能发挥新的价值？
岩崎哲也：在过去爱普生发展壮大的历程之中，“省、小、精”发挥了非常巨大的作用，在当今这个时代，我认为它的价值将得到了进一步地提升。当全球气候面临挑战，我们认为，爱普生拥有的“省、小、精”的技术是改善环境问题的“金钥匙”。比如爱普生打印核心技术PrecisionCore，喷墨过程无需加热，相比其他技术的打印机，电力消耗也更少，同时零部件也更少，更利于节约资源，有利于保护环境。跟激光打印相比，使用爱普生PrecisionCore技术的喷墨打印机能最高节电90%。
爱普生的喷墨打印技术还能广泛地用于各个领域，也是推动印刷行业从传统印刷走向数字印刷的一把利器。不仅会对整个印染行业的工作流程带来革命性的变革，也可以实现更小批量的按需印刷，有助于解决当今社会所面临的大量生产、大量废弃的问题。所以，“省、小、精”作为爱普生珍视的基因一直传承至今，也将（随着各行各业的发展需求）不断地发展、进化。
沈建缘：在中国，“省、小、精”技术是否会有创新的商业模式及深层合作？
岩崎哲也：以打印头业务为例，爱普生在中国开展打印头的业务的时间，只有五年左右，但打印头的业务已经成为爱普生（中国）最重要的业务之一。这项业务能取得成功，离不开爱普生与中国印刷设备的生产企业，包括主板的生产厂商及墨水的生产厂商都建立了良好的合作关系。正因为这样一个生态链的存在，才能让我们的打印头业务持续地发展。
这是一举多得的事情：通过打印头业务，对爱普生的销售利润带来了正面的贡献。另外，通过爱普生和中国印刷机企业的合作，促进了中国的印刷行业从传统印刷走向数字印刷，同时对环境的保护带来好处。
更重要的是，中国企业生产的搭载了爱普生打印头的印刷设备，从最初只是在中国市场销售到现在已经出口到全球。这一商业模式的创新不仅仅有利于中国，也影响到了全球。类似打印头这样通过跟中国企业之间合作形成多赢局面的商业模式创新并不是特别容易实现。但我们一直在努力把它拓展到更多领域。中国解决方案的应用是全球领先的，我本人有一个想法或者是一个野心：希望通过在中国积累的创新应用通过日本总部推广到全球去，最终既造福于全球的用户，同时也给爱普生的发展带来助力。
沈建缘：因为你的财务背景或专业知识，是否会使得爱普生在制定中国市场业绩增长目标时更加“冷静”？
岩崎哲也：我自己有个认识，财务预算是非常重要的，但是要抓住它的重点。数字十分重要，但更重要的是数字背后的本质。正因为对这个情况非常了解，所以我在这个位置上会跟自己的同事们以比较巧妙的方式来传递这种想法，你应该看重数字，但是更重要的是数字背后的事情。
举个例子，家用投影机在中国市场潜力非常大，但竞争也特别激烈。如果仅仅着眼于爱普生（中国）自己的销售收入，提出一个过高的目标很可能事倍功半。我是这么跟团队要求的，爱普生（中国）肯定要有一定的销售收入，以取得业绩方面的成功，但是也不应该仅仅盯着收入，如果我们在中国开展的业务能向海外爱普生其他的销售公司进行推广，也是一种价值的传递。这些工作也可以作为KPI的目标去鼓励。
沈建缘：在你二十多年爱普生的职业生涯当中犯过错吗？从中得到的教训是什么？
岩崎哲也：一次并购经历尤其让人刻骨铭心。那时，我们投入巨资收购了一家公司，期望能够通过资源整合，实现双方的优势互补。然而，我们未能如愿将其发展壮大，这无疑给公司带来了沉重的打击。
正是这次惨痛的教训，促使我们深刻反思，并集结团队智慧进行复盘。在深入剖析后，我们发现，尽管并购的最终结果令人失望，但当初做出并购决策的过程却是合适且合理的。这一点让我们意识到，商业世界中的成功并非总是与正确的决策划等号，有时即便策略无误，也可能因种种不可控因素而导致失败。
这次经历给我们带来了宝贵的启示：成功并非一蹴而就，而是在不断试错与反思中逐步实现的。我们要学会接受失败，从失败中汲取经验，以更加成熟和稳健的姿态面对未来的挑战。
沈建缘：在高速发展的中国市场实现创新，如何评估试错的成本？
岩崎哲也：我的前任深石先生有一个口头禅“Try& Error”和“Do First”，这是他经常挂在嘴边的话。对于Try，我的想法是这样的，应该限定它的范围，把它的影响力控制在可控范围之内，尽量不要因为Try引发大的火灾。当然试错它是有底线的，不是你可以随心所欲做任何事情。无论多了不起的人都会犯错的。但我认为，比起碌碌无为，去挑战哪怕失败都是更为可取的，我一直坚持这种看法。
沈建缘：剧烈的市场竞争或者不确定性的环境以及变化当中，你如何提供稳定的内核支撑团队和员工？
岩崎哲也：首先我是有信心的，我认为在爱普生（中国）一定能够获得成功。对我来说做一个重要决策的时候，首先要高屋建瓴，纵观全局，同时不回避，要当机立断。在我的职业生涯之中所学到和掌握的独特的东西，包括我在总部长期从事财务管理和参与并购等经营决策工作所看到的成功案例和失败教训，在爱普生这方面的经验没有人比我更多。我希望自己继续迎接挑战，同时要有一个善于倾听的耳朵，要为自己的员工创造一个畅所欲言的透明开放的环境。我相信，这种做法最终也会带来自己更大的成长。
其次，我们有非常优秀的员工和优秀的管理团队。之前，在深石明宏（爱普生（中国）前任总裁）等几任爱普生（中国）总裁的领导之下，爱普生（中国）比起其他的日资企业已经全面地推动了本土化，给本土的优秀员工提供了发挥价值的平台，也取得了很好的效果。我坚信今后他们会给爱普生带来更大的收获。
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